Создавать обучающий контент по IT-тематике порой непросто. Опытным разработчикам часто тяжело дается процесс передачи знаний, невозможно просто вынуть знания и опыт из головы и отразить их на бумаге или в видео-уроке. Да и не из всех программистов получаются хорошие учителя.

В этом докладе:
* поговорим о том, как эффективнее обучать программированию;
* о процессе создания курса и оптимизации его содержимого;
* рассмотрим основные ошибки, которые совершают программисты, становясь "учителями";
* о хороших и плохих практиках, соблюдении баланса между сложностью и полезностью;
* о том, как мотивировать слушателя курса в процессе обучения.

Появление нового сотрудника в компании - это своеобразный стресс как для самого сотрудника, так и для компании. Ведь для новичка все вокруг незнакомое - от офиса и продукта до команды, технологического стека и процессов. Во всем этом нужно разобраться, да еще и побыстрее, и так, чтобы не замучить вусмерть окружающих людей.

С одной стороны, необходимо максимально быстро ввести нового сотрудника в курс дел и начать получать от него результат, желательно привлекая наименьшее количества времени действующих сотрудников. С другой стороны, учитывая, каких трудов стоит сегодня найти подходящие кадры, важно сделать введение в должность нового сотрудника максимально мягким и безболезненным, чтобы не потерять человека на испытательном сроке.

В своем докладе я расскажу о варианте решения этой задачи с помощью эффективного инструмента - адаптационного чек-листа, который содержит в себе ключевые аспекты онбординга на разных этапах введения в должность. На базе практического применения чек-листов расскажу об основных зонах, в которых стоит адаптировать новых сотрудников, вариантах обеспечения сотрудников необходимыми знаниями и навыками, а также уделю внимание обратной связи с сотрудником во время прохождения адаптационного чек-листа.

За 8 лет Стратоплан как школа менеджеров и тимлидов прошел через череду изменений, в том числе 8 форматов онлайн-обучения, которые менялись как эволюционно, так и вынужденно-революционно.

В докладе мы поговорим о том:
— сколько времени учатся студенты онлайн (подсказка: меньше половины);
— в чем преимущества онлайн перед живым обучением;
— как скрестить ежа с ужом: живые тренинги и онлайн;
— как сделать, чтобы 90% студентов не выпадали из обучения в течение года;
— как построить методику обучения онлайн, и какие артефакты и приемы являются критичными, чтобы процесс обучения у вас заработал.

В электронное обучение компании вкладывают немало. Важно, чтобы была возможность получить максимальную пользу от вложенных средств и усилий. А потому стоит рассмотреть e-learning как платформу для развития системы управления знаниями и формирования культуры обмена знаниями в компании.

- Какие инструменты e-learning идентичны инструментам управления знаниями?
- Как использовать инструменты обучения, чтобы они стали частью знаниевых процессов компании?
- Почему от интеграции e-learning и управления знаниями выигрывает и обучение тоже?

Доклад посвящен обобщению опыта автора в проведении тренингов по подготовке бизнес-аналитиков в компаниях, ориентированных на работу со знаниями. В основу тренинга положены методы инженерии знаний (knowledge engineering) - по извлечению, структурированию и кодификации знаний. Акцент делается на визуализации и системно-структурном подходе.

Актуальность тематики связана с растущей потребностью в управленческих кадрах, способных организовать работу со знаниями в компании, и практическим отсутствием таких специалистов на рынке труда. В результате происходит полная дискредитация идей управления знаниями новоявленными "гуру" .

Управление знаниями, как и любая другая сфера профессиональной деятельности, предполагает наличие у специалистов данной сферы особых компетенций, специфичных для того или иного вида осуществляемых в компаниях и организациях процессов по управлению знаниями и выполнения тех или иных проектов в этой области - от внедрения отдельных процессов и инструментов до построения корпоративных систем управления знаниями.

Более того, деятельность в сфере УЗ предъявляет к специалистам и сотрудникам особые требования и в части развития общепрофессиональных компетенций, необходимых для успешного осуществления и поддержания процессов по управлению знаниями на всех уровнях организации.

Каковы же эти компетенции и как их обрести? Какими знаниями должны обладать специалисты по УЗ и откуда они могут эти знания почерпнуть? Как развивать и поддерживать на должном уровне необходимые умения в сфере УЗ? Как формировать и оттачивать критически важные навыки практической деятельности в области управления знаниями у будущих специалистов сферы УЗ и поддерживать дальнейшее совершенствование профессиональных навыков УЗ у опытных сотрудников?

Этим и другим вопросам подготовки специалистов в сфере управления знаниями посвящен доклад "Обучение и подготовка специалистов в сфере управления знаниями: чему и как учить будущих и настоящих knowledge workers?".

1. Управление знаниями стремительно становится в России модным трендом. Компаниям требуются КМ-менеджеры, должностные инструкции которых поражают причудливыми формами и содержанием. Процессы управления знаниями происходят по меньшей мере из 10 бизнес-направлений, включая в себя часть их функционала. Поэтому так непросто найти на рынке специалиста с нужными компетенциями. А это в свою очередь определяет успешность/неуспешность проекта по управлению знаниями.
2. В то же время каждый КМ-менеджер вне зависимости от профиля компании выполняет 6 основных ролей. Пропорция 10 нужных для этого компетенций определяется стратегической задачей управления знаниями в компании и содержанием КМ-проекта, местом КМ-менеджера в оргструктуре компании и иерархией этой позиции и другими особенностями.
3. Рассмотрим кейс на примере роли КМ-менеджера «Архитектор». Какие ошибки допустила компания на этапе поисков кандидата на позицию КМ-менеджера на рынке и внутри компании. Как предотвратить эти ошибки – моделируем нужные компетенции заранее. Модель компетенций КМ-менеджера (на примере роли «Архитектор»).
4. Как компании решают задачи обеспечения проектов по управлению знаниями нужными специалистами. 5 этапов, определяющих успешный результат.

1. Для чего нужно оценивать отдел по УЗ и кому это важно.
2. Как спроектировать показатели - пошаговая модель для коммерческой структуры.
2.1. Какую деятельность можно отнести к управлению знаниями (рассмотрим системную модель).
2.2. Как элементы УЗ связаны с бизнес-показателями (рассмотрим системную модель).
2.3. Примеры показателей, которые могут лечь в основу оценки эффективности.
3. Примеры работающих показателей.

Чем больше у вас в компании крутых ноу-хау и своих кастомных сервисов, чем сложнее инфраструктура, тем большую цену приходится платить при найме новых сотрудников. Даже самому крутому rock star придётся изрядно попотеть, погружаясь в терминологию вашей компании, знакомясь с вашим инструментарием и стандартами.

Я расскажу о том, как мы построили процесс онбординга и значительно сократили время, необходимое новому сотруднику для погружения в проект.

Доклад будет о том, зачем и как управлять знаниями при быстром росте компании.

Я расскажу о нашем плане на первые полгода, о том, что мы успели сделать за это время, что помогло нам на начальном этапе, а что стоило отложить. Разберу наши первые ошибки и результаты. Рассмотрю процесс совместной работы над базой знаний с разработчиками, менеджерами и аналитиками.

- Внедрение СУЗ — чья головная боль: заказчика или разработчика?
- На что обратить внимание при проектировании СУЗ для успешного внедрения.
- Роль HR во внедрении СУЗ.
- Типичные ошибки при внедрении СУЗ.
- Внедрили. А что дальше?
- Обучение или поддержка? Примеры успешных стратегий.

Термин Performance Review подразумевает, что нам нужно измерять прогресс людей и сравнивать измерения, сделанные в различное время. Для измерения прогресса нам необходимо понимать, чем занимаются люди и какие области компетенций существуют.

Однако, как быть, если технологии, а вместе с ними и компетенции, стремительно меняются, а список их столь огромен, что его не охватить? Казалось бы, если даже то, чем занимаются люди является тайным знанием, то измерить прогресс невозможно.

В своём докладе я постараюсь ответить на вопрос, как выявлять это тайное знание с помощью самих сотрудников на Performance Review и в итоге составлять общую картину навыков и знаний людей.

Применив подход, описанный в докладе, мы смогли не только получить постоянно обновляющуюся и актуальную карту компетенций, но и здорово отрефлексировать то, чем мы занимаемся и получить хорошие подсказки по развитию базы знаний.

Из моего доклада вы узнаете:
1. как снизить риск факапов, связанных с некомпетентностью сотрудников;
2. что нужно для роста компетенции без увеличения штата;
3. каким способом индексировать знания и управлять KM;
4. с какими сложностями мы столкнулись при внедрении KM;
5. где нужно "подстелить соломку", чтобы не "наступить на те же грабли".

У инженеров ТП нет необходимости применять существенную часть своих знаний каждый день. Однако, эти знания могут понадобиться в любой момент и они должны быть использованы незамедлительно. Каким образом поддерживать необходимое количество нужной информации внутри? Диапазон решений широк — от найма специалиста узкого профиля до отказа от ряда функций ТП.

Мы подошли к данному вопросу с другой стороны — а именно, не увеличивая штат и не отказываясь от его функций, организовали процесс управления знаниями, используя доступные любому компетентному IT-специалисту инструменты.

На нашем примере я расскажу, как запустить этот процесс, используя доступные инструменты.

Мало? Дам метрики для объективной оценки уровня знаний сотрудников.

Предисловие:
* Факт уан. Чем опытнее сотрудники в команде, тем круче продукт в итоге.
* Факт ту. Хочется здесь и сейчас решения задач, а не ждать, пока они там научатся.
* Факт фри. Мы заняты, нам некогда исправлять за ними ошибки…
...а еще у нас неплохой бренд и удаленка, ну что, мы синьера нанять не можем, что ли….

Так вот, несмотря на эти возражения мы создали Инкубатор джуниор-разработчиков, где они работают в штате компании с боевыми задачами с личным техническим ментором (разработчиком) и сильным проджектом всей команды. После того, как джуниор сработался с нашими задачами, перейти в одну из 14 наших продуктовых команд легче и эффективнее.

Поговорим:
1) Про метрики проекта Инкубатор джуниор-разработчиков, как мы сформулировали изначальные цели проекта, просчитали его окупаемость, защитили бюджет (да-да) и измеряем промежуточные результаты.
2) В какие лужи мы сели и на какие грабли наступили, запуская проект (это всегда увлекательно и полезно).
3) Про процессы и инфраструктуру Инкубатора: как выглядит процесс работы для ментора и для джуниора, какой софт используем, и кто за что отвечает, как дальше развиваются джуниоры в компании.
4) О теме работы с разработчиками-менторами: как мотивировать разработчиков обучать и помогать джуниорам, как выглядит процесс для наставников, и как мы развиваем скилл наставничества.

Послесловие:
Даже без бюджета за пару месяцев с ограниченным временем разработчиков можно запустить обучающий проект в IT. Главное - начать.

Это доклад-история, но отнюдь не сказка. На примере абстрактного молодого разработчика Николая вы узнаете, как в IT-департаменте Lamoda решаются задачи:
- онбординга;
- накопления знаний и экспертизы в команде;
- распространения знаний и новостей о департаменте / компании / состоянии бизнеса;
- поиска данных и контактов через Confluence;
- проведения внутренних конференций и общедоступных митапов.

И многое другое о том, как сотруднику большого департамента узнавать важное и новое о проектах, задачах и соседних командах.

There are many ways to help people learn and understand how to use new or complicated technologies. Visual learners succeed best with clear screenshots, GIFs, and video documentation. These tools can be a crucial part of your knowledge sharing process. I’ll share my experience using, producing, and managing video as a method of documentation for product overviews and tutorials.

С 2013 года мы проводим стажировки и курсы для будущих сотрудников. А с 2016 года на позиции разработчиков, тестировщиков и дизайнеров нанимаем только тех, кто прошел наше обучение, а для ребят наша компания становится первой работой в ИТ.

Вроде бы все просто: учим и берем на работу джуниоров. Но любой, кто захочет делать то же самое, сразу начнет задаваться вопросами:
1. А кто будет преподавать? Сотрудники? Так они чаще всего не умеют и не любят преподавать. Отдельно нанятые преподаватели? Они, как правило, не имеют большого — и, главное, свежего — опыта в индустрии.
2. Стоимость обучения вообще оправдана? Какой возврат на инвестиции? Может, все-таки лучше иметь в штате пару "охотников за головами" и переманивать людей из других компаний?
3. Как растить людей дальше, когда они уже оказались в компании? Как обеспечить им необходимые навыки и разнообразие проектов? Как следить за этим ростом?
4. Если каждый год новый набор, то что делать с теми, кто уже вырос и готов двигаться в другие компании и географические точки? Отпустить и забыть? Держать любой ценой?

На эти вопросы мы нашли свои ответы. В нашей компании в обучении разными способами задействованы практически все, менеджеров проекта заменяют тимлиды, и мы с радостью помогаем тем, кто этого хочет, устроиться на работу в другую компанию, поработав у нас 2-3 года. И все это очень выгодно компании!

Тем, как все это работает, я с удовольствием поделюсь в докладе.

Мы большая IТ-компания и много лет занимаемся управлением знаниями. У нас, как и много еще где, это основной актив. Скорость изменений, количество новых технологий и компетенций делают это не модным трендом, а гигиеной бизнеса.

Я расскажу хронологию становления системы управления знаниями в КРОК и некоторые примеры из нашей внешней практики:
- социальная система знаний, самоуправляемая база знаний;
- корпоративная культура есть на завтрак стратегию - это самый критичный фактор для управления знаниями;
- нематериальная мотивация, опыт использования механик геймификации. У нас есть даже магазин с виртуальной валютой;
- процесс онбординга сотрудников, по которому можно быстро судить;
- организационная структура знаний, кто в компании владелец этого процесса, и как балансируют между собой производство/маркетинг/HR/ИТ. Как у нас появился knowledge office и CKO;
- наши способы оценки вовлеченности и экономического эффекта;
- отраслевое управление знаниями дает эффект на уровень выше корпоративного;
- роль управления знаниями в трансформации бизнеса, мы через это только что прошли.

И другие интересные тезисы…

Доклад о том, как можно выстроить систему шаринга знаний и какие плюсы такая система может принести.

Расскажу с позиции QA-лида, почему шаринг знаний нужен и важен, как мы выстроили процесс обмена знаниями среди QA (и не только) внутри банка и какие дополнительные плюшки получили.

На бумаге мы все высокомотивированные профессионалы, которые хотят целыми днями совершенствовать себя во благо великой цели и коммерческих успехов. А на деле...

Компании выделяют огромные бюджеты на обучение своих сотрудников, чуть ли не силой запихивают их на конференции за десятки тысяч рублей, умоляют и мотивируют поделиться знаниями внутри компании, написать статью в блог или хотя бы помочь джунам.

И ведь разработчиков можно понять. Что толку учиться новому? На текущей работе все равно не дадут внедрять новые технологии. А на новую возьмут и так. У нас же дефицит на рынке! И программисты в очередной раз нехотя ходят на те самые конференции, пишут в отзывах: "много воды, непонятно как применять" и думают, как бы сменить работу.

Хватит!

Я расскажу о другом способе учиться и учить. Где не нужно заставлять людей, где новые технологии внедряются здесь-и-сейчас, где обучение - единственная возможность продолжать работать.

А, и бюджет на образование вам не потребуется.

Цель доклада — показать, как команда может организовать базу знаний в Trello, в чем преимущества такого подхода и как это сработало в команде веб-дизайнеров Atman Digital.

Ценность доклада — в альтернативном подходе к организации базы знаний, которая направлена на результат, а не на процесс.

Тезисы выступления:
1. Три причины, почему небольшой молодой команде необходима база знаний.
2. Почему в качестве базы знаний был выбран сервис Trello.
3. Как мы организовали базу знаний в Trello.
4. Что в нашем подходе сработало хорошо.
5. С какими проблемами столкнулись.
6. Идеи по улучшению системы.

В начале двухтысячных, примерно через пять лет программирования полный рабочий день за деньги, я с удивлением обнаружил, что помню не всё. Тогда я взял бумагу, ручку, и начал записывать ключевые моменты: интересное про C++, Windows API, организацию кода, библиотеки. А всего через год понял, что в стопке из ста листов рукописных заметок очень трудно искать, менять и дополнять. Так начался долгий путь в поисках подходящего мне средства управления информацией.

Я расскажу про то, как использование разных подходов изменило мое понимание "удобного инструмента", про ад первых лет переноса всех своих знаний в текст, про древовидные структуры и облака тегов, про то, к чему пришел через 15 лет каждодневных записей. Сейчас моя персональная база знаний это 5500 файлов общим объемом 5 мегабайт plain text, собственный синтаксис и плагин для Visual Studio Code. Такая машинерия позволяет быстро "загружать" в память синтаксис языков программирования, детали использования библиотек и фреймворков, обновлять знания по анатомии мозга и когнитивным искажениям. Стоит ли оно того? Приходите, расскажу и покажу.

Как любому консультанту, мне приходится читать много литературы, статей, документации в поисках оптимального решения проблемы клиента, создания мастер-классов и курсов. Пару лет назад начал замечать, что не могу вспомнить тезисов из книг или примеров, нужных прямо сейчас, которые читал буквально год назад.

За 2018 год я перепробовал множество разных способов хранения знаний, практики Тиаго Форте показали себя лучше всего. Сейчас они мне позволяют помнить, что есть в базе знаний, вспоминать весь контент главы буквально за пару минут, быстро находить информацию.

В докладе расскажу о практиках Тиаго Форте, их реализацию на Evernote и MarginNote, как читать литературу и хранить знания из нее с минимальными затратами, балансом краткости заметки и полнотой контекста, поиском по базе знаний.

Работа в области сохранения и обмена знаниями изначально рассматривалась как создание практик и инструментов по накоплению материалов в удобной структуре и гибкому поиску по ней.

Первым шагом разработки собственного решения в нашей компании стала образовательная платформа, имеющая функционал для сбора курсов, книг, материалов для обучения, тестирования сотрудников, проведения опросов и анонсирования мероприятий.

Достаточно быстро стало понятно, что разработать такую систему не является достаточным, чтобы ею эффективно пользовались сотрудники.

Перед нами встали вопросы:
1) Как повысить используемость ресурса: его наполняемость необходимыми материалами и применением знаний в работе сотрудников?
2) Как обеспечить каждого сотрудника актуальным планом обучения для выполнения своих рабочих обязанностей?
3) За счет каких инструментов автоматически строить и контролировать индивидуальные планы развития для более 2000 сотрудников компании?
4) Как понять, в какую сторону развивать сотрудников, чтобы это было рационально и необходимо для бизнеса?

Для решения этих вопросов пришлось менять не только информационные сервисы, но и принципы управления персоналом.

В презентации рассмотрим потребности сотрудников на протяжении их жизненного цикла в компании, осветим принципы ролевого управления персоналом и покажем, как мы ответили на все вышеперечисленные вопросы как с точки зрения разработки ИТ- продуктов, так и принятых административных мер.