Доклады

Поздравляем! У вас … новичок! Часто руководитель чувствует себя так же как молодые родители - долгие месяцы поисков позади, но что делать дальше? Как правильно начать передавать знания новому сотруднику, в какой срок, кто будет отвечать за погружение - эти и другие вопросы одолевают руководителей весь процесс адаптации, если он не выстроен заранее. В своем докладе я расскажу:

- что такое ПРЕбординг, чек-лист материалов, которые нужно подготовить уже на этом этапе и почему это важно даже больше, чем сам онбординг
- как сформировать план адаптации (поделюсь готовыми шаблонами на базе нашего опыта)
- кто такой наставник, чем он отличается от ментора, как выбрать и подготовить наставника в своей команде, что процесс передачи знаний был эффективным
- как оценить процесс погружения, контрольные точки и красные флаги (+ список вопросов для one-to-one)

Одна из ключевых задач каждого Лида/Ментора - обеспечить качественный онбординг новых сотрудников, чтобы получать эффективных игроков как можно раньше. Тем более сложнее задача, когда речь идет про не опытных сотрудников, только начинающих свой карьерный путь.

Как эффективно адаптировать специалистов в сложный технический домен с развитием культуры наследования?
Предлагаю опыт моих историй адаптации, собранные в пошаговый гайд и основанных на годах работы, наблюдений и анализа на практике.

Мы пройдем вместе процесс адаптации от подготовки к принятию, который подойдет практически для любого сотрудника R&D департамента.

Зачем онбордить новых сотрудников, они же могут сами выплыть

Чем отличаются онбординг и адаптация, какие артефакты для каких ролей нужны

Как обеспечить HR'поддержку через фиксацию действий при онбординге

Варианты программ адаптации: как оформлять, как отслеживать прогресс, как поддержать и нового сотрудника, и его куратора

Критерии успешности адаптации: бюрократия или поддерживающий инструмент

Мы запускаем AI ассистента для продавца в чатах на Авито, который отвечает на популярные вопросы покупателей за продавцов. Для ответа используются структурированные данные из объявления, а также поиск ответа в текстовом описании как раз через LLM.

Для каждой тематики, по которой обращается покупатель, нужно обучить LLM таким образом, чтобы ответы были релевантны и помогали принять покупателю решение о покупке. Пилотный запуск показал, что ответы по такой схеме действительно упрощают диалог и покупатели стали статзначимо больше покупать, поэтому решили перейти к масштабированию на большее количество кейсов.

Но был нюанс - первые модели мы учили квартал и нужно было кратно ускориться. Для этого мы отошли от первоначального процесса взаимодействия, в котором участвовал только продакт и LLM инженер, выполняющий весь пайплайн обучения, к схеме, в которой продуктовая команда забрала на себя написание промптов и подготовку обучающего датасета.

В докладе я расскажу, как мы с нуля научились в команде готовить промты и правильные датасеты и ускорили обучение моделей в несколько раз.

В докладе расскажу:
- Как я запустила в VK внутренние сообщества разработчиков и как вовлекала экспертов;
- Как появились детракторы, и что их не устраивало в профсообществах;
- Как я искала способы нейтрализовать их, а в итоге получила сторонников, которые продвигают сообщества и делятся знаниями.

Я покажу, как разные подходы влияют на вовлеченность аудитории, расскажу, как найти мотивацию экспертов, поделюсь инстайтами о том, как упаковка знаний влияет на лояльность разработчиков.

Обмен знаниями и компетенциями — ключ к успеху для любой компании, независимо от её масштаба и типа. В своём докладе я расскажу, как создавать и поддерживать профильные сообщества внутри компаний, занимающихся заказной разработкой или крупными продуктовыми компаниями с разными юнитами. Мы обсудим:

- как сообщества помогают быстро ориентироваться в том, какими компетенциями обладает компания;
- как эффективно делиться опытом между командами и масштабировать лучшие практики;
- как такие сообщества влияют на вовлечённость и мотивацию сотрудников.

Доклад будет полезен тем, кто хочет улучшить внутреннюю коммуникацию и создать культуру обмена знаниями.

Многие люди идут на конференцию с записанным в заметках целями и вопросами, под это выбирают доклады, которые обязательно хотят посетить. На деле, оказывается, что тысячу и один вопрос любимому спикеру задать не успеваешь, а после выступления уже пора бежать на следующий доклад. Ух, ну и не справедливость!


Команда ПК Knowledge Conf добавляет уникальный слот в расписании. Именно здесь можно громко и смело озвучить свою боль или гордость, познакомиться с экспертами поближе, и именно здесь Вы найдете ответы на все свои вопросы и получите массу полезных контактов, с которыми захотите продолжить общаться и после конференции.

Как повысить зрелость команды с помощью онтологического подхода? Рассмотрим примеры практического применения онтологического подхода в проектной работе. Совместное мышление: от идей до реализации:

Рассмотрим, как использование онтологического подхода позволяет командам не только мыслить вместе, но и быстро переходить от состояния группы людей к организованной команде. В докладе будет раскрыто, как модели знаний стимулируют команду к повышению своей зрелости и вовлеченности.
Доклад покажет, как онтологический подход помогает командам развивать идеи и превращать их в конкретные решения. Мы обсудим, как модели знаний способствуют постепенной детализации проекта и позволяют эффективно управлять знаниями в команде.
Мы рассмотрим конкретные примеры из проекта, где онтологический подход был успешно применен для управления задачами, планирования спринтов и разработки решений. Доклад покажет, как структурирование знаний помогает команде детализировать проект и повысить его эффективность.

Перенимая знания с экспертов мы возвышаем их, думаем, как прийти к ним так, чтобы они "подарили" свои знания, а у нас осталась энергия и терпение на работу. Не всегда ясно, как лучше написать эксперту, что предложить такого, чтобы он согласился сотрудничать. В общем, трудности возникают разные:
- он такой важный, как с ним вообще общаться и продавать идею передачи знаний
- эксперт так много дает информации и говорит, что все важное и нужное. Как сократить материал, сохранив смысл.
- Как сложные термины сделать простыми для восприятия обучающихся
- Как сделать так, чтобы эксперты сами просили «собрать» с них знания.
В выступление поговорю о грамотном позиционировании себя перед экспертами, поделюсь историями, инструментами, алгоритмами, которые помогут вам точно собрать все необходимые знания!

Ключевые вопросы, которые будут рассмотрены:

Что такое самообучающаяся команда и почему это важно для IT-компаний?
Какие барьеры мешают развитию культуры самообучения и как их преодолеть?
Как мотивировать сотрудников к постоянному развитию: практические советы и лайфхаки.
Примеры успешных кейсов: как компании внедряли культуру самообучения и каких результатов достигли.

Ожидаемые результаты для участников:
Участники получат практические инструменты и методики для создания самообучающихся команд.
Узнают, как мотивировать сотрудников к постоянному развитию.
Познакомятся с реальными кейсами и смогут применить полученные знания в своих компаниях.

Поговорим подробно о том, как
- задавать вопросы,
- формулировать цели,
- научиться игнорировать негатив и трольное мышление,
- убедить эксперта в экспертности, минуя синдром самозванца и другие блокеры,
- вытаскивать экспертизу из того, кто боится её отдать и остаться ненужным

В нашем выступлении мы обсудим, как большие языковые модели (LLM) трансформируют управление знаниями на уровне компаний и индивидуальных пользователей. В условиях стремительно увеличивающихся объемов данных, создаваемых пользователями и генерируемых ИИ, существующие подходы к управлению знаниями становятся менее эффективными, особенно в IT-подразделениях, где изменения происходят быстрее всего. Особое внимание будет уделено вопросам девальвации информации и инфляции знаний: парадоксу, когда доступ к информации стал легче, но истинные знания, обладающие высокой ценностью, стали труднодоступнее.

Мы обсудим, как определить, какие знания и навыки имеют долгосрочную ценность и как их эффективно передавать. Мы рассмотрим как выбрать подходящие инструменты, каковы ограничения ИИ в передаче неявных знаний (tacit knowledge) и как оценивать эффективность использования ИИ в управлении знаниями.

И поделимся своим опытом использования AI-ассистентов для автоматизации наполнения базы знаний. И как можно упростить вытягивание знаний из экспертов для последующего совместного исследования.

В процессе реализации проекта или роадмепа по развитию продукта нам регулярно нужно отчитываться о текущем статусе.
Это может быть красивая презентация, комментарий в тасктрекере или просто письмо руководству. Но независимо от формата подачи материала всегда возникают вопросы - как структурировать информацию, что включить, а что наоборот выкинуть, чтобы у получателей этого отчета сложилось максимально полное понимание текущей ситуации.
На данном воркшопе мы:
- изучим основные принципы построения хорошего статус отчета,
- посмотрим реальные примеры и сами выберем из них хорошие, понятные и плохие, туманные.
- по описанию кейса вымышленного проекта вы попробуете сами написать хороший статус-репорт, а после этого мы разберем что получилось
- посмотрим, какой статус-репорт по этому же кейсу сгенерила LLM-ка и сравним с тем, что получилось у вас

- С чего начать, если вы хотите перевести ваши устные процессные договоренности во что-то более осязаемое
- Принципы и механика "проектирования" текущего процесса: на практике опробуем подход от конца к началу
- Описание этапов процесса: потренируемся в фиксации ваших процессов, увидим типовые ошибки - и как их избежать
- Критерии перехода, или как перевернуть ваш процесс в результат: совместно сформулируем работающие критерии

База знаний оживает только тогда, когда находятся энтузиасты, готовые в нее вложиться. Но одного энтузиазма мало, нужен план. На мастер-классе расскажу и покажу как составить план, найти единомышленников и довести дело до хорошего результата в обозримом будущем.

- Зачем и когда проводить Аудит Знаний: смыслы и пять задач
- Алгоритм Аудита: семь шагов
- Как подготовиться, чтобы учесть все риски: цель, задачи и гипотезы (кейсы)
- Команда Аудита Знаний: как ее собрать и нужные навыки
- Инструменты Аудита Знаний: как их правильно выбрать (кейсы)
- Как запустить Аудит, чтобы получить 60-70% вовлеченности (кейсы)
- Аудит завершен: карта пилотов и что с ней делать (кейсы)
- Уроки десяти Аудитов Знаний в разных бизнес-сферах: что учесть, чтобы получить результат

- Как вести личную базу знаний, которая будет помогать вам не один десяток лет.
- Как избежать главных ошибок при организации личной базы знаний.
- Как превратить огромный склад неразобранных файлов, закладок и документов во что-то действительно полезное.

За 30 лет, что я веду свою базу знаний, я успел перепробовать множество разнообразных методик, приложений и инструментов. Я несколько раз глобально менял формат хранения своих записей, устраивал в базе грандиозные чистки и преобразования.
Моя база знаний живёт и развивается. А самое главное — она помогает мне решать различные задачи, генерировать новые идеи, создавать новые смыслы и писать популярные статьи.

Расскажу вам о своём опыте ведения и развития личной базы знаний, поделюсь своими приёмами, секретами и лайфхаками.

Большие системы инертны, они долго разгоняются и в них долго накапливают знания, а устаревают они быстро. С этим надо постоянно работать, желательно, без героизма отдельных сотрудников. Расскажу о своем многолетнем опыте создания баз знаний, выстраивания всех процессов внутри (восстановление, наполнение, апдейт) и как это делегировать комьюнити вовлеченных сотрудников

Когда в компании нет менеджмента знаний, работа превращается в хаос. Процессы останавливаются, приходится срочно тушить пожары и набивать шишки, которые отнимают не только время, но и деньги.

В рамках доклада я рассмотрю ряд распространённых ошибок: покажу, к чему они привели в «Корпорации монстров», расскажу, как их можно было исправить (на примере героев фильма и базы знаний для «Корпорации монстров»). А в конце поделюсь чек-листом, который можно будет использовать для самопроверки.

Пока авторы матриц компетенций (МК) рапортуют о ценности проделанной работы, сотрудники и продакты часто недоумевают - зачем им эти формальности и лишняя бюрократия.

В рамках доклада расскажу о том, как использовать МК на пользу всем: сотрудникам, линейным руководителям, продакт- и проджект-менеджерам. Про возражения и сайд-эффекты тоже не забудем. Вы узнаете как определять ожидания по компетенции в разрезе грейдов, и что в МК кроме хард и софт-скиллов есть еще ряд навыков и индикаторов, которые еще лучше характеризуют зрелость и потенциал ваших сотрудников.

Впервые публично отдам нашу методологию и наше ноу-хау, которые помогали нам привлекать с рынка самых зрелых специалистов и выстраивать вокруг МК множество удерживающих, мотивирующих и укрепляющих экспертизу компании практик. И впервые - прямо на конференции(!) - открою участникам доступ к разработанным нами матрицам компетенций для бизнес-, системных фулл-стек аналитиков.

Расскажу на нашем примере, как у нас была организована коллективная работа над МК, и это помогло мне менее чем за 2 года выстроить отдел анализа с нуля до 130 высоко-экспертных и мотивированных специалистов. И, конечно, дам рекомендации, как вы можете организовать подобное у себя.

Максимально плотно, инструктивно и проверено на практике.
- Если у вас проблемки с МК - приходите, разберемся.
- Если у вас все классно - заглядывайте поддержать ценными советами.
- Если вообще нет матриц - заходите узнать, зачем они и как их правильно готовить.

- Как понять и показать, что в управлении знаниями нужно что-то менять: как провести аудит и правильно расставить приоритеты
- Как продать управление знаниями руководству: почему это не про расходы, а про инвестиции в устойчивость и рост бизнеса
- Как показать окупаемость внедрения управления знаниями и ценность для компании: рабочий фреймворк для расчета ROI и набор готовых аргументов под разные стратегические цели компании
- Как преодолеть возражения и с чего начать: насколько важен комплексный подход и как он позволяет максимизировать эффект работы со знаниями
- Как выстроенная система управления знаниями улучшает опыт сотрудников и бизнес-показатели: результаты проектов по миграции и внедрению управления знаниями с нуля

Вы получите готовый фреймворк, который поможет настроить процесс обмена знаниями между командами и продуктивно создавать презентации по продуктам или экспертизам.

При работе с большим количеством людей, существуют сложности в передаче мыслей. Идея в вашей голове не то, что в голове у других. Руководитель команды отвечает за то, чтобы вся команда одинаково понимала идею, задачу и выдавала ожидаемый результат. Как не превратится в попугая объясняя каждому по отдельности одно и тоже? Как сделать, чтобы команда не прибегала к руководителю за решением на каждую мелочь и могла иметь знания, чтобы принять ожидаемое решение? В докладе расскажу: как из документов и процессов я сделала передачу своих знаний команде и их обогащение всеми участниками, почему у нас в команде не работал onepager и почему он работает сейчас, почему нужно сделать отдельную роль ответственного за фичу, как команда использует эту систему в работе. С помощью такой системы передачи знаний я получила достаточно самостоятельную команду и освободила время для сложных стратегических задач.

Хорошо когда в команде выстроен процесс онбординга и передачи знаний. Но как проверить, что приходящие люди готовы эти знания принимать.
Расскажу про наш процесс собеседования, как он менялся с течением в времени и как мы учились искать «наших людей». Поделюсь опытом нашей команды ( 4 смены саппорта в двух городах) за прошедшие десять лет.

Синдром самозванца, опасение стать ненужным, непонимание зачем нужно извлекать из себя знания — это частые причины, почему профессионалы избегают передачи своего опыта. Если эти знания, конечно, есть. Но даже при желании или осознанной необходимости не всегда понятно — как именно это делать?

В моем выступлении речь пойдет не про публичные выступления — это важный и нужный, но все же фантик. Главное — это содержание, когда есть что рассказать, показать и передать. И речь не об удобстве какой-то программы по ведению заметок — важнее как именно структурировать свои знания и чужие кейсы.

Основные заблуждения, типовые ошибки и те немногие инструменты, которые позволят специалисту навести порядок в информации, фиксировать свой опыт и обрабатывать поток чужих кейсов. Полезно для специалистов, который задумываются о своем профессиональном и/или карьерном росте.

Поддержка сотен информационных систем (ИС) в крупных компаниях часто превращается в кошмар: разработчики отвлекаются на однотипные задачи, а у поддержки нет чётких инструкций.

В ecom.teсh мы решили эту проблему, внедрив процесс приёмки и управления изменениями в ИС, что позволило:
Оптимизировать работу службы поддержки, чётко определив зоны ответственности.
Стандартизировать требования к передаче ИС, обеспечив понятный процесс.
Снизить нагрузку на инженеров и повысить предсказуемость работы.

На докладе я расскажу:
Как мы разрабатывали и внедряли процесс, распределяли роли и зоны ответственности.
Как проходило пилотное тестирование на 8 ИС и какие выводы мы сделали.
Почему процесс не идеален, но уже принес значительные улучшения.
Какие перспективы дальнейшего развития мы видим и как планируем их реализовать.

Инженерные коммуникации – комодитизируются. Из модной темы превращаются в привычную обыденность (превратились).

Дошло до того, что люди не из ИТ (коллеги из бизнеса, например) приходят к инженерам и такие "о, а научите нас делать вот эти все штуки про профессиональное общение как у вас? Митапы эти, дайджесты, базы знаний?".

Но о чём конкретно речь? Что именно хотят для себя те люди, которые приходят и просят "дайте как у вас"? Ставшие привычными и обычными инженерные коммуникации – это какие?

В докладе поговорим про негласные обязательные атрибуты продуктивных инженерных коммуникаций и как такие насыпать к себе в тексты/слайды/общение голосом, чтобы "best practices".