Доклады

Поздравляем! У вас... новичок! Часто руководитель чувствует себя так же, как молодые родители — долгие месяцы поисков позади, но что делать дальше? Как правильно начать передавать знания новому сотруднику, в какой срок, кто будет отвечать за погружение — эти и другие вопросы одолевают руководителей весь процесс адаптации, если он не выстроен заранее.

В своем докладе я расскажу:
* что такое ПРЕбординг, дам чек-лист материалов, которые нужно подготовить уже на этом этапе и почему это важно даже больше, чем сам онбординг;
* как сформировать план адаптации (поделюсь готовыми шаблонами на базе нашего опыта);
* кто такой наставник, чем он отличается от ментора, как выбрать и подготовить наставника в своей команде, чтобы процесс передачи знаний был эффективным;
* как оценить процесс погружения, контрольные точки и красные флаги (+ список вопросов для one-to-one).

Одна из ключевых задач каждого лида/ментора — обеспечить качественный онбординг новых сотрудников, чтобы получать эффективных игроков как можно раньше. Тем сложнее задача, когда речь идет про неопытных сотрудников, только начинающих свой карьерный путь.

Как эффективно адаптировать специалистов в сложный технический домен с развитием культуры наследования?

Предлагаю опыт моих историй адаптации, собранных в пошаговый гайд и основанных на годах работы, наблюдений и анализа на практике. Мы пройдем вместе процесс адаптации от подготовки к принятию, который подойдет практически любому сотруднику R&D-департамента.

* Зачем онбордить новых сотрудников, они же могут сами выплыть.
* Чем отличаются онбординг и адаптация, какие артефакты для каких ролей нужны.
* Как обеспечить HR-поддержку через фиксацию действий при онбординге.
* Варианты программ адаптации: как оформлять, как отслеживать прогресс, как поддержать и нового сотрудника, и его куратора.
* Критерии успешности адаптации: бюрократия или поддерживающий инструмент.

Мы запускаем AI-ассистента для продавца в чатах на Авито, который отвечает на популярные вопросы покупателей за продавцов. Для ответа используются структурированные данные из объявления, а также поиск ответа в текстовом описании как раз через LLM.

Для каждой тематики, по которой обращается покупатель, нужно обучить LLM таким образом, чтобы ответы были релевантны и помогали принять покупателю решение о покупке. Пилотный запуск показал, что ответы по такой схеме действительно упрощают диалог и покупатели стали статзначимо больше покупать, поэтому решили перейти к масштабированию на большее количество кейсов.

Но был нюанс — первые модели мы учили квартал и нужно было кратно ускориться. Для этого мы отошли от первоначального процесса взаимодействия, в котором участвовал только продакт и LLM-инженер, выполняющий весь пайплайн обучения, к схеме, в которой продуктовая команда забрала на себя написание промптов и подготовку обучающего датасета.

В докладе я расскажу, как мы с нуля научились в команде готовить промпты и правильные датасеты и ускорили обучение моделей в несколько раз.

В докладе расскажу:
* как я запустила в VK внутренние сообщества разработчиков и как вовлекала экспертов;
* как появились детракторы и что их не устраивало в профсообществах;
* как я искала способы нейтрализовать их, а в итоге получила сторонников, которые продвигают сообщества и делятся знаниями.

Я покажу, как разные подходы влияют на вовлеченность аудитории, расскажу, как найти мотивацию экспертов, поделюсь инсайтами о том, как упаковка знаний влияет на лояльность разработчиков.

Обмен знаниями и компетенциями — ключ к успеху для любой компании, независимо от ее масштаба и типа. В своем докладе я расскажу, как создавать и поддерживать профильные сообщества внутри компаний, занимающихся заказной разработкой или крупными продуктовыми компаниями с разными юнитами.

Мы обсудим:
* как сообщества помогают быстро ориентироваться в том, какими компетенциями обладает компания;
* как эффективно делиться опытом между командами и масштабировать лучшие практики;
* как такие сообщества влияют на вовлеченность и мотивацию сотрудников.

Доклад будет полезен тем, кто хочет улучшить внутреннюю коммуникацию и создать культуру обмена знаниями.

Многие люди идут на конференцию с записанным в заметках целями и вопросами, под это выбирают доклады, которые обязательно хотят посетить. На деле оказывается, что тысячу и один вопрос любимому спикеру задать не успеваешь, а после выступления уже пора бежать на следующий доклад. Ух, ну и не справедливость!

Команда ПК Knowledge Conf добавляет уникальный слот в расписание. Именно здесь можно громко и смело озвучить свою боль или гордость, познакомиться с экспертами поближе, и именно здесь вы найдете ответы на все свои вопросы и получите массу контактов людей, с которыми захотите продолжить общаться и после конференции.

Как повысить зрелость команды с помощью онтологического подхода? Рассмотрим примеры практического применения онтологического подхода в проектной работе. Совместное мышление: от идей до реализации.

Рассмотрим, как использование онтологического подхода позволяет командам не только мыслить вместе, но и быстро переходить от состояния группы людей к организованной команде. В докладе будет раскрыто, как модели знаний стимулируют команду к повышению своей зрелости и вовлеченности.

Доклад покажет, как онтологический подход помогает командам развивать идеи и превращать их в конкретные решения. Мы обсудим, как модели знаний способствуют постепенной детализации проекта и позволяют эффективно управлять знаниями в команде.

Мы рассмотрим конкретные примеры из проекта, где онтологический подход был успешно применен для управления задачами, планирования спринтов и разработки решений. Доклад покажет, как структурирование знаний помогает команде детализировать проект и повысить его эффективность.

Перенимая знания от экспертов, мы возвышаем их, думаем, как прийти к ним так, чтобы они «подарили» свои знания, а у нас осталась энергия и терпение на работу. Не всегда ясно, как лучше написать эксперту, что предложить такого, чтобы он согласился сотрудничать. В общем, трудности возникают разные:
* он такой важный, как с ним, вообще, общаться и продавать идею передачи знаний;
* эксперт так много дает информации и говорит, что все важное и нужное. Как сократить материал, сохранив смысл;
* как сложные термины сделать простыми для восприятия обучающихся;
* как сделать так, чтобы эксперты сами просили «собрать» с них знания.

В выступление поговорю о грамотном позиционировании себя перед экспертами, поделюсь историями, инструментами, алгоритмами, которые помогут вам точно собрать все необходимые знания!

Ключевые вопросы, которые будут рассмотрены:
* что такое самообучающаяся команда, и почему это важно для IT-компаний;
* какие барьеры мешают развитию культуры самообучения и как их преодолеть;
* как мотивировать сотрудников к постоянному развитию: практические советы и лайфхаки;
* примеры успешных кейсов: как компании внедряли культуру самообучения и каких результатов достигли.

Унесете практические инструменты и методики для создания самообучающихся команд и мотивации сотрудников к постоянному развитию.

В нашем выступлении мы обсудим, как большие языковые модели (LLM) трансформируют управление знаниями на уровне компаний и индивидуальных пользователей. В условиях стремительно увеличивающихся объемов данных, создаваемых пользователями и генерируемых ИИ, существующие подходы к управлению знаниями становятся менее эффективными, особенно в IT-подразделениях, где изменения происходят быстрее всего. Особое внимание будет уделено вопросам девальвации информации и инфляции знаний: парадоксу, когда доступ к информации стал легче, но истинные знания, обладающие высокой ценностью, стали труднодоступнее.

Мы обсудим, как определить, какие знания и навыки имеют долгосрочную ценность и как их эффективно передавать. Мы рассмотрим, как выбрать подходящие инструменты, каковы ограничения ИИ в передаче неявных знаний (tacit knowledge) и как оценивать эффективность использования ИИ в управлении знаниями.

Поделимся своим опытом использования AI-ассистентов для автоматизации наполнения базы знаний и тем, как можно упростить вытягивание знаний из экспертов для последующего совместного исследования.

Поговорим подробно о том, как:
* задавать вопросы,
* формулировать цели,
* научиться игнорировать негатив и тролльное мышление,
* убедить эксперта в экспертности, минуя синдром самозванца и другие блокеры,
* вытаскивать экспертизу из того, кто боится ее отдать и остаться ненужным.

В процессе реализации проекта или роадмапа по развитию продукта нам регулярно нужно отчитываться о текущем статусе. Это может быть красивая презентация, комментарий в таск-трекере или просто письмо руководству. Но независимо от формата подачи материала, всегда возникают вопросы — как структурировать информацию, что включить, а что, наоборот, выкинуть, чтобы у получателей этого отчета сложилось максимально полное понимание текущей ситуации.

На данном воркшопе мы:
* изучим основные принципы построения хорошего статус-отчета;
* посмотрим реальные примеры и сами выберем из них хорошие, понятные и плохие, туманные;
* по описанию кейса вымышленного проекта вы попробуете сами написать хороший статус-репорт, а после этого мы разберем, что получилось;
* посмотрим, какой статус-репорт по этому же кейсу сгенерила LLM’ка, и сравним с тем, что получилось у вас.

* С чего начать, если вы хотите перевести ваши устные процессные договоренности во что-то более осязаемое.
* Принципы и механика «проектирования» текущего процесса: на практике опробуем подход от конца к началу.
* Описание этапов процесса: потренируемся в фиксации ваших процессов, увидим типовые ошибки — и как их избежать.
* Критерии перехода или как перевернуть ваш процесс в результат: совместно сформулируем работающие критерии.

База знаний оживает только тогда, когда находятся энтузиасты, готовые в нее вложиться. Но одного энтузиазма мало, нужен план.

На мастер-классе расскажу и покажу, как составить план, найти единомышленников и довести дело до хорошего результата в обозримом будущем.

* Зачем и когда проводить Аудит Знаний: смыслы и пять задач.
* Алгоритм Аудита: семь шагов.
* Как подготовиться, чтобы учесть все риски: цель, задачи и гипотезы (кейсы).
* Команда Аудита Знаний: как ее собрать и нужные навыки.
* Инструменты Аудита Знаний: как их правильно выбрать (кейсы).
* Как запустить Аудит, чтобы получить 60-70% вовлеченности (кейсы).
* Аудит завершен: карта пилотов и что с ней делать (кейсы).
* Уроки десяти Аудитов Знаний в разных бизнес-сферах: что учесть, чтобы получить результат.

* Как вести личную базу знаний, которая будет помогать вам не один десяток лет.
* Как избежать главных ошибок при организации личной базы знаний.
* Как превратить огромный склад неразобранных файлов, закладок и документов во что-то действительно полезное.

За 30 лет, что я веду свою базу знаний, я успел перепробовать множество разнообразных методик, приложений и инструментов. Я несколько раз глобально менял формат хранения своих записей, устраивал в базе грандиозные чистки и преобразования.
Моя база знаний живет и развивается. А самое главное — она помогает мне решать различные задачи, генерировать новые идеи, создавать новые смыслы и писать популярные статьи.

Расскажу вам о своем опыте ведения и развития личной базы знаний, поделюсь своими приемами, секретами и лайфхаками.

Большие системы инертны, они долго разгоняются и в них долго накапливают знания, а устаревают они быстро. С этим надо постоянно работать, желательно без героизма отдельных сотрудников.

Расскажу о своем многолетнем опыте создания баз знаний, выстраивания всех процессов внутри (восстановление, наполнение, апдейт) и как это делегировать комьюнити вовлеченных сотрудников.

Пока авторы матриц компетенций (МК) рапортуют о ценности проделанной работы, сотрудники и продакты часто недоумевают — зачем им эти формальности и лишняя бюрократия?

В рамках доклада расскажу о том, как использовать МК на пользу всем: сотрудникам, линейным руководителям, продакт- и проджект-менеджерам. Про возражения и сайд-эффекты тоже не забудем. Вы узнаете, как определять ожидания по компетенции в разрезе грейдов, и что в МК, кроме хард- и софт-скилов, есть ряд навыков и индикаторов, которые еще лучше характеризуют зрелость и потенциал ваших сотрудников.

Впервые публично отдам нашу методологию и наше ноу-хау, которые помогали нам привлекать с рынка самых зрелых специалистов и выстраивать вокруг МК множество удерживающих, мотивирующих и укрепляющих экспертизу компании практик. И впервые — прямо на конференции (!) - открою участникам доступ к разработанным нами матрицам компетенций для бизнес-, системных фулстек-аналитиков.

Расскажу на нашем примере, как у нас была организована коллективная работа над МК, и это помогло мне менее чем за 2 года выстроить отдел анализа с нуля до 130 высокоэкспертных и мотивированных специалистов. И, конечно, дам рекомендации, как вы можете организовать подобное у себя.

Максимально плотно, инструктивно и проверено на практике.
* Если у вас проблемки с МК — приходите, разберемся.
* Если у вас все классно — заглядывайте поддержать ценными советами.
* Если вообще нет матриц — заходите узнать, зачем они и как их правильно готовить.

Когда в компании нет менеджмента знаний, работа превращается в хаос. Процессы останавливаются, приходится срочно тушить пожары и набивать шишки, которые отнимают не только время, но и деньги.

В рамках доклада я рассмотрю ряд распространенных ошибок: покажу, к чему они привели в «Корпорации монстров», расскажу, как их можно было исправить (на примере героев фильма и базы знаний для «Корпорации монстров»). А в конце поделюсь чек-листом, который можно будет использовать для самопроверки.

Вы получите готовый фреймворк, который поможет настроить процесс обмена знаниями между командами и продуктивно создавать презентации по продуктам или экспертизам.

* Как понять и показать, что в управлении знаниями нужно что-то менять: как провести аудит и правильно расставить приоритеты.
* Как продать управление знаниями руководству: почему это не про расходы, а про инвестиции в устойчивость и рост бизнеса.
* Как показать окупаемость внедрения управления знаниями и ценность для компании: рабочий фреймворк для расчета ROI и набор готовых аргументов под разные стратегические цели компании.
* Как преодолеть возражения и с чего начать: насколько важен комплексный подход и как он позволяет максимизировать эффект работы со знаниями.
* Как выстроенная система управления знаниями улучшает опыт сотрудников и бизнес-показатели: результаты проектов по миграции и внедрению управления знаниями с нуля.

При работе с большим количеством людей существуют сложности в передаче мыслей. Идея в вашей голове — не то, что в голове у других. Руководитель команды отвечает за то, чтобы вся команда одинаково понимала идею, задачу и выдавала ожидаемый результат.

Как не превратится в попугая, объясняя каждому по отдельности одно и то же? Как сделать, чтобы команда не прибегала к руководителю за решением по каждой мелочи и могла иметь знания, чтобы принять ожидаемое решение?

В докладе расскажу, как из документов и процессов я сделала передачу своих знаний команде и их обогащение всеми участниками, почему у нас в команде не работал onepager и почему он работает сейчас, почему нужно сделать отдельную роль ответственного за фичу, как команда использует эту систему в работе. С помощью такой системы передачи знаний я получила достаточно самостоятельную команду и освободила время для сложных стратегических задач.

Хорошо, когда в команде выстроен процесс онбординга и передачи знаний. Но как проверить, что приходящие люди готовы эти знания принимать?

Расскажу про наш процесс собеседования, как он менялся с течением времени и как мы учились искать «наших людей». Поделюсь опытом нашей команды (4 смены саппорта в двух городах) за прошедшие десять лет.

Синдром самозванца, опасение стать ненужным, непонимание, зачем нужно извлекать из себя знания — это частые причины, почему профессионалы избегают передачи своего опыта. Если эти знания, конечно, есть. Но даже при желании или осознанной необходимости не всегда понятно — как именно это делать?

В моем выступлении речь пойдет не про публичные выступления — это важный и нужный, но все же фантик. Главное — это содержание, когда есть что рассказать, показать и передать. И речь не об удобстве какой-то программы по ведению заметок — важнее, как именно структурировать свои знания и чужие кейсы.

Основные заблуждения, типовые ошибки и те немногие инструменты, которые позволят специалисту навести порядок в информации, фиксировать свой опыт и обрабатывать поток чужих кейсов. Полезно для специалистов, которые задумываются о своем профессиональном и/или карьерном росте.

Поддержка сотен информационных систем (ИС) в крупных компаниях часто превращается в кошмар: разработчики отвлекаются на однотипные задачи, а у поддержки нет четких инструкций.

В ecom.teсh мы решили эту проблему, внедрив процесс приемки и управления изменениями в ИС, что позволило:
* оптимизировать работу службы поддержки, четко определив зоны ответственности;
* стандартизировать требования к передаче ИС, обеспечив понятный процесс;
* снизить нагрузку на инженеров и повысить предсказуемость работы.

На докладе я расскажу:
* как мы разрабатывали и внедряли процесс, распределяли роли и зоны ответственности;
* как проходило пилотное тестирование на 8 ИС и какие выводы мы сделали;
* почему процесс не идеален, но уже принес значительные улучшения;
* какие перспективы дальнейшего развития мы видим и как планируем их реализовать.

Инженерные коммуникации коммодитизируются. Из модной темы превращаются в привычную обыденность (превратились).

Дошло до того, что люди не из ИТ (коллеги из бизнеса, например) приходят к инженерам и такие: «О, а научите нас делать вот эти все штуки про профессиональное общение как у вас? Митапы эти, дайджесты, базы знаний?».

Но о чем конкретно речь? Что именно хотят для себя те люди, которые приходят и просят «дайте как у вас»? Ставшие привычными и обычными инженерные коммуникации — это какие?

В докладе поговорим про негласные обязательные атрибуты продуктивных инженерных коммуникаций и как такие насыпать к себе в тексты/слайды/общение голосом, чтобы «best practices».